Analyse stratégique
cours du 7 décembre 2006
Un peu d'histoire :
Le contexte d’émergence de la sociologie des organisations date du début du 19éme siècle, au moment de l’industrialisation.
La sociologie du travail est très lié au management dans ses débuts et prend réellement son essor au moment des Trentes Glorieuses (1945-1974)
On passe de la traditionalité à la bureaucratie ; l’organisation n’est plus vue seulement par la rationalité de la valeur mais vue et orientée selon de la rationalité vers le but.
Le premier système de valeur est basé sur les théories de l’ingénieur (Taylor) : le taylorisme[1]
Cependant ce système a ses limites où l’humain n’est pas pris en compte. L'expérience d'Elton Mayo et le Western Electric, permet de faire avancer l’organisation en prenant en compte le facteur humain où l’on constate le besoin de satisfaction des ouvriers.
La théorie des motivations et des besoins (la pyramide de Maslow)
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Par exemple, un
individu ne peut se sentir en sécurité (niveau 2) si sa première
préoccupation est de trouver à boire et à manger (niveau 1).
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L’analyse stratégique est développée par Crozier et Friedberg.
La stratégie de l’acteur
L’acteur pour Crozier dans une organisation les personnes sont des acteurs. Les hommes n’acceptent pas complètement d’être considéré comme des moyens au service des organisateurs, ou des buts à atteindre. L’acteur poursuit ses propres objectifs, et il possède sa propre liberté dans l’organisation.
La rationalité limitée définie par Herbert A Simon.
L’homme n’est pas en mesure de penser à tout ce qui est le mieux pour soi, et au-delà de la rationalité l’homme est procédural : on procède par essai erreur. Lors d’une décision, elle bonne pour soi, mais jamais optimale pour lui même et pour l’organisation. Cette rationalité est aussi contingente, personne ne peut défendre son domaine. Les stratégies sont soit offensives ou défensive.
Le pouvoir, l’incertitude et le système d’action concret
Le pouvoir au sens de ressources et capacités ; le pouvoir c’est la capacité d’utiliser les contraintes, la négociation dans des moments de résistances. La relation de pouvoir contient l’idée qu’à la suite d’une relation de pouvoir, il pourrait y avoir une redistribution des ressources (contraintes, réciprocité, négociation) ce qui affecterait la capacité stratégique des acteurs. Dans cette analyse le pouvoir se fonde sur le charisme.
Pour Weber - Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir de B qu’il fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A.
Pour Crozier - Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir de B que A dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soit favorable.
Le pouvoir est d’autant plus fort qu’il est plus imprévisible. Plus c’est cadré moins est importante la zone d’incertitude dans laquelle le pouvoir s’exerce.
La zone d’incertitude c’est la zone que chaque acteur utilise son action pour que les autres acteurs ne puissent deviner son jeu, et ainsi se ménager sa marge de liberté, marge néanmoins limitée par le système et l’organisation.
Le système d’action concret : c’est la manière dont les acteurs régulent leurs relations, règles formelles ou informelles qu’ils se donnent pour faire fonctionner l’organisation et les alliances qu’ils nouent entre eux. C’est l’analyse de la stabilité des jeux de leur coordination et des actions qui favorisent le changement et le maintien du système d’action concret.
Pour Crozier le système d’actions concrets un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeu relativement stable et qui maintien sa structure (la stabilité des jeu et les rapports entre ceux-ci par des mécanismes de régulation qui constitue d’autres jeux)
La notion de marginal sécant
Celui qui par sa position a beaucoup d’atouts et de par sa position peut-être moteur de changement.
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Travail en équipe : Positionnement cadre envers "l’Un-dividu" soignant. (1ère partie) Dans un service de soins, le cadre est aussi un acteur stratégique. Son pouvoir dépend de ce qu’il a à échanger, c’est le cadre qui décide si l’on a besoin de lui ou pas. Il doit trouver un moyen d’échange et créer des ressources. Pour y parvenir, il doit d’abord analyser la structure, les interdépendances, les échanges, les types d’arrangement entre les acteurs, savoir qui maîtrise la relation de pouvoir et qui maîtrise le pouvoir de structurer la relation.
Les
sources de pouvoir sont multiples et peuvent être regroupées en quatre
grandes catégories [7] :
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L’identité au travail (Sainsaulieu)
Il voit le travail comme un lieu de production d’identités, et pose le problème de l’identification et des processus de différenciation. Elle est résultat d’une trajectoire.
Le SIC (Structure, Interaction, Culture) voir schéma ci-dessous
Dans l’approche culturelle de l’organisation, on peut penser que ses membres partagent les mêmes valeurs. Tylor dit la culture et la civilisation prise dans son sens éthologique large, est cet ensemble complexe englobe les connaissances les arts les croyances la morale et les lois les coutumes ainsi que les autres capacités et habitudes acquises par l’homme en tant que membre d’une société
La dimension cachée fait que toute culture change. Il n’est pas de culture, qui ne comporte pas de métissage et qu’il n’évolue pas avec le temps.
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La culture de l’établissement se fait autour des éléments suivants L’approche culturelle (exemples) |
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Héros |
Directeur fondateur |
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Rites |
café |
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Mythes |
Protection d’une certaine catégorie de personnel |
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Tabous |
Incapacité, |
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Normes et croyances |
Ceux du bureau ne font rien |
L’approche par les territoires
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Territoire de l’identité
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Territoire de fonctionnalité |
Territoire stratégique |
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Individu |
Contraintes |
Les oppositions |
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Qui êtes vous ? Trajectoire Parcours Carrière |
Difficultés rencontrées dans l’exercice des fonctions, missions rôle Ressources dont ils disposent : comment vous y parvenez S’interroger : équilibre entre les ressources et les contraintes |
Pratiques, marges de manœuvre et d’interprétation Equilibre Opposant/alliés |
Le secteur associatif (typologie d’associations selon Jean Afchain)
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L’association gestionnaire (ADSEA, MVE, OlgaSiltzer les orphelins d’auteuil |
l’association entre partenariale, Entreprise d’insertion, Fondation Enfant et partage, |
L’association d’action sociale
Chrs, association toxicomanes, associations adhérentes à la FNARS |
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Système de valeur et de finalité |
Forte capacité organisationnelle Pas de critiques des finalités Légitimité externe |
Valeurs et finalités |
Organisation moderniste |
Système de valeur et de finalité |
Projet de transformation |
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Système politique institutionnel |
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Système politique |
L’entreprise comme modèle |
Système politique institutionnel |
Débat sur les valeurs et sur l’orientation globale de l’action |
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Système organisationnel |
Courroie de transmission des pouvoirs publics Pas de débats sur les normes Finalités = présentation de service Bureaucratie pragmatisme Grande force de l’institué Projet de service = programmation d’objectifs venant d’ailleurs |
Système organisationnel |
Pas de critique des fins
Valeurs dominantes
Dimension politique Action sur les normes Economie sociale Communication interne/externe
Le changement comme valeur |
Système organisationnel |
Prise en compte des rapports sociaux Stratégie autonome Clarification des enjeux sociaux de l’action menée Force de changement social Force de proposition |
[1]
Taylorisme
nom masculin
Système d'organisation du
travail, de contrôle des temps d'exécution et de rémunération de l'ouvrier,
établi par Frederick Winslow Taylor.
[1]
La
compétence, l’expertise, le monopole ;