Synthèse des notes de Martine et Stéphane Le 2 juin 2005
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La clinique du management d'équipe ou
le management de la clinique
Mme Humbert
La question de l’encadrement dans le cadre social pose la question des mécanismes affectifs dans les groupes.
Les mécanismes affectifs et inconscients des groupes
Comment ces groupes fonctionnent ils dans les institutions sociales lorsque ces professionnels ont en charge des populations fragiles
Définition d'un groupe :
Ensemble d'individus ayant un projet commun. Il faut qu'il y ait un objectif commun pour avancer la notion de groupe
Les intérêts individuels peuvent être divergents par rapport à l’objectif commun.
Dans le travail, le groupe a une mission commune
Le fonctionnement d'un groupe n'est jamais égal à la somme des fonctionnements individuels. Il a une vie propre. Parfois, les caractéristiques du groupe ne coïncident pas aux caractéristiques des individus. Il faut donc se méfier des discours psychologisants qui veulent définir un groupe à partir de certaines caractéristiques communes à quelques membres du groupe.
Il peut par contre exister pour les individus un sentiment d'appartenance au groupe. Un groupe produit des normes internes plus ou moins prégnantes, pas forcément écrites. Si le sentiment d’appartenance est trop fort, les individus peuvent avoir un sentiment de peu de libertés.
L'influence du climat des groupes (tension interne ; solidarité) et leurs effets sur les productions pour atteindre les objectifs finaux.
1ere étude d'Elton Mayo qui relate une expérience a la western Electric de 1927 à 1932
Le travail minutieux, monotone et répétitif dans un atelier d'assemblage de circuits électroniques destinés à des appareils de radio, est confié à une main-d'oeuvre essentiellement féminine. Il s'effectue dans de grandes salles impersonnelles, occupées par des rangées de tables dans une disposition régulière.
La première idée de MAYO fut de constituer un groupe expérimental qu'il plaça dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. On fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage, installations, temps de pause, salaires…) et on enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence.
Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe expérimental faisait progresser la productivité. Dans l’atelier témoin, on s’attend à une production stagnante. Hors la courbe monte dans un effet moindre.
Avec la suppression de ces variables dans l’atelier expérimental (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) les chercheurs s’attendaient à ce que la courbe de la production descende ou stagne. Hors, elle continue de monter quoique plus légèrement.
Quelle est la variable injectée involontairement ?
On rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire ( ? on n’a pas dit cela), l'important pour le groupe test était d'avoir une existence reconnue (c’est une des variables importantes mais on n’a pas dit que c’était la plus importante et celle qui primait sur les autres). Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité. Ce fut la découverte de l'importance des phénomènes affectifs, du besoin d'appartenance et d'estime ou reconnaissance.
L’importance des relations humaines crée un sentiment de reconnaissance (les ouvriers sont dignes d’intérêts) et d’appartenance. Ces ateliers expérimentaux fonctionnaient comme une somme d’individus et sont devenus groupe : les pauses ont permis de se parler, voir de se rencontrer à l’extérieur et de nouer des liens.
On s'aperçut également que le groupe témoin avaient une courbe de productivité montante moins importante mains néanmoins significative. Grâce à cette expérience on a aussi fait le constat que les relations humaines jouaient un rôle important.
Les travaux de Kurt Lewin et de Lippitt et White ont aussi eu leur importance sur la connaissance de l'influence du commandement sur le climat social.
Il en ressort qu’un groupe dans un leadership directif entraîne tension et agressivité. A contrario, un groupe « laisser-faire » entraîne une rivalité entre les membres.
Il faut aussi noter l'expérience de Milgram qui démontre l'importance du leader de prestige et l'influence de ce leader sur l'exécutant.
L'apport de la psychanalyse avec M. Klein[1].
Mélanie Klein travaille beaucoup sur le stade oral (nourrissons) et sur les mécanismes archaïques à l’œuvre : Le bon et le mauvais objet (la bonne et mauvaise mère) avec le concept de clivage.
Le mécanisme de clivage favorise l’oubli, l’aveuglement, l’absence de conscience du clivage.
Le concept d’envie est différent de celui de la jalousie. La jalousie présuppose que l’autre existe. Dans l’envie, il y a incorporation même de l’autre : je veux l’autre pour le « dévorer ». C’est une introjection.
Le concept d’identité projective, d’angoisse primaire (paranoïde) est l’idée que le groupe fait revivre chez chacun d’entre nous des mécanismes archaïques. Il faut se questionner sur la norme dégagée dans ce groupe. En effet, le groupe peut nous amener à revivre des angoisses de dévoration important.
Comment le groupe peut-il être compatible avec l’individu ? Quelle est la marge de liberté ?
On va voir dans les groupes les mécanismes du clivage : le bon et mauvais groupe (équipe).
Le bouc émissaire est l'illustration du clivage à l’œuvre, il peut être dans ou hors du groupe. "l'autre est mauvais" Si l'autre est mauvais alors pour nous il n'y pas de problème…Cela peut aboutir à des mécanismes de persécutions. C’est la question de la différence. Malgré l’éloge de l’interdisciplinarité, de la complémentarité l’autre reste différent.
Ceci peut développer plus ou moins d’angoisse archaïque au sein du groupe.
Individuellement ou collectivement, l'ambivalence est toujours prégnante lorsqu'il s'agit de l'autre. Des mécanismes de défense vont être développés.
- L’angoisse va se transformer en agressivité tournée vers un autre ou interne au risque de mettre en danger l’unité du groupe et sa propre appartenance au groupe.
- La réaffirmation de l’identité du groupe jusqu’à l’indifférenciation peuvent aller jusqu’au mécanismes fusionnels (ex. : armée). L’angoisse se transforme en haine contre l’ennemi. Mais il y a des restes d’angoisse : on désigne une personne pour recevoir ces restes ; l’officier en second est formé pour !....Il faut réfléchir sur la position du second.
On ne peut faire l’économie du questionnement de nos différences.
Le groupe fusionnel élimine les différences d'opinions et au moment de passer à l'action le retour du refoulé va être violent. Le groupe peut alors avoir des états dépressifs, des états de crises.
On met toujours en cause la période actuelle de division alors qu’il faudrait questionner la période antérieure (elle pouvait être trop fusionnelle avec un déni des différences et un refoulé).
En terme de management, il faut prendre en compte la « fusion » au risque de casser l’équipe. La fusion est une absence de distance par rapport à l’action : on n’est plus dans la pensée. La pensée nécessite la confrontation à l’autre, aux différences.
Il existe une difficulté à reconnaître la différence qui engendre un sentiment d’insécurité, d’angoisse. Les groupes ont tendance à nier la différence voir à l’indifférenciation.
Dans le vocabulaire, il existe une terminologie enfant/adulte. Mais qui désigne-t-on à travers le mot adulte ?
Les professionnels ne sont pas à désigner en tant qu’adultes dans l’institution mais en tant que professionnel. La différenciation ne se fait pas par l’âge mais par la profession.
Parfois, il existe aussi des règlements qui s'appliquent à la fois aux jeunes et aux professionnels.
L'indifférenciation entre la dimension personnelle et professionnelle.
Le travail social engage personnellement le travailleur social. Et que fait on de la subjectivité de l'aspect personnel ? Il existe dans les institutions des relations familiales entre certains membres de l'équipe éducative. Il est donc difficile pour des usagers ou des collègues de travail de se repérer, où se posent des problèmes de loyauté de confidentialité.
Concernant les bénévoles on entend tant tôt des administrateurs tant tôt des personnes qui participent à la mission. Parfois, il existe même des administrateurs qui agissent comme des bénévoles participant directement à la mission.
La question qui se pose c'est la question d'ouverture et de fermeture institutionnelle. Jusqu'où doit on fermer jusqu'où doit on ouvrir.
Didier ANZIEU et le concept de Moi-peau.
Un groupe tient parce qu'il y a une enveloppe qui apparaît comme un filtre, une peau qui empêche ou permet l'entrée et la sortie des échanges.
Qu’est-ce que le Moi-peau d’une institution ? Qu'est-ce qui doit rentrer et qu'est ce qui doit sortir, et comment cela s'effectue-t-il ? Il n'est pas possible de faire n'importe quoi et toutes les questions doivent être posées.
Qu'est ce qu'on met alors en place comme dispositif pour éviter que tout le monde devient délinquant déficient. Si rien n'est effectué, c'est comme cela que des institutions deviennent violentes
Avec les avancées relatives à la qualité du service rendu aux usagers, il y a une nouvelle question qui se pose, c'est la redéfinition des places entres usagers et professionnels, et il n'existe pas de réponses construites mais à construire. Nous sommes en plein dans la démocratie participative.
Qu’est-ce que l’on fait des différentes paroles (usagers et professionnels) ?
Qui a le pouvoir ? Comment il se partage, se négocie ou se conflictualise ?
Le changement d'un élément entraîne obligatoirement à reconsidérer le fonctionnement plus global de l'institution et de leurs acteurs.
La question des conflits dans les institutions
Il y a des approches différentes du conflit et différentes façons de la penser.
Le conflit est une perturbation du système exogène ou endogène. Le conflit est une pathologie qu'il faut éviter et qu'il faut évacuer pour rétablir le bon fonctionnement du système. Il va y avoir aussi une recherche à traiter préventivement le conflit par la compréhension, empathie, l’échange dans la réforme à une bonne participation démocratique. Différents traitements, d’organisation vont être mis en place pour éviter le conflit, réduire les comportements source de désorganisation : apprendre à écouter ou le développement d’une attitude autoritaire voir de totalitarisme.
Le conflit peut être aussi vu comme quelque chose de normal, qui peut avoir des effets positifs ou négatifs. L’aspect positif implique une reconnaissance de l’autre, un minimum de règles communes.
Il conserve une part irréductible d’égoïsme de recentration sur soi, d’envie de gagner, il est inhérent à la vie et à un certain désir de la mort de l’autre.
Jusqu'où le conflit est positif, et à partir de quel moment il est négatif. Existe-t-il une frontière étanche ? Non, ce serait dire qu’il y aurait une frontière entre la barbarie et la civilisation.
La fonction d'encadrement est amenée à gérer du conflit, et il faut connaître les différentes conceptions du conflit et les enjeux de pouvoir qui peuvent se jouer à ce moment là.
Le conflit est toujours lié intrinsèquement à la violence. Il n'y a pas de rupture. Pour qu'il y ait conflit, il faut qu'il y ait l'autre et un lien et un objet de conflit. Le conflit peut aboutir à une crise
Dans la crise, il y a une incapacité à réguler le conflit. Il quelque chose qui rompt qui coupe. C'est une rupture de dynamique, d’équilibre interne, un bouleversement. Il y a incapacité à régulariser, cassure du lien, impossibilité d’identification à l’autre. Il faut « re-historiser » la crise. La crise fait vivre de l’impuissance.
Il existe une idée que pour faire du changement il faut une rupture, une crise.
Dans le conflit, le lien reste car il suppose que l’autre existe.
Le lien social est toujours fonder sur le dur métier de négocier, d'échanger avec l'autre, de retravailler sur l’équilibre.
Comment permettre au conflit existant de ne pas déboucher sur la crise ?
Quelle attitude à tenir sur ce qui a tendance à figer les conflits, les comportements, les positions.
Les cadres vont avoir à trancher, ils doivent pouvoir dire « non ».
Quelle est la place de la négociation ? Sa culture ?
Mais une direction doit aussi se positionner sur ce qui est, oui ou non négociable.
[1] Klein (Melanie), psychanalyste britannique, d'origine autrichienne (Vienne 1882 - Londres 1960). Pionnière de la psychanalyse des enfants, elle suppose dès la naissance un Moi beaucoup plus élaboré que ne le fait Freud, le complexe d'Œdipe se nouant plus tôt que ce dernier ne l'avait pensé (la Psychanalyse des enfants, 1932).
(Définition du Petit Larousse)